當前國際貿易格局呈現“區域化壁壘加劇+消費需求分層”的特征，歐美市場既是我們的核心基本盤，也是布局的重點攻堅領域，我們主要從三個維度構建應對體系：

一是布局海外制造基地，實現美洲市場本地化生產交付。為應對區域貿易壁壘、縮短美洲市場交付周期，我們于 2024 年正式投產墨西哥制造基地，該基地是我們深耕美洲市場的核心支點，2025 年產值預計突破 2 億元。這座基地承擔了面向北美、南美市場的迷你 PC、AI 算力硬件等核心產品的本地化生產任務，不僅能有效規避部分地區的關稅壁壘，降低跨境物流成本，還能將美洲地區訂單的交付時效縮短至 7-10 個工作日，大幅提升當地客戶的服務體驗，實現 “國內技術研發 + 海外本地化生產” 的協同聯動，筑牢美洲市場的供應根基。

二是推進渠道多元化協同，擺脫單一平臺依賴。我們已布局30個以上主流跨境平臺，同時發力獨立站和海外社媒營銷，通過YouTube、Instagram紅人合作建立品牌認知，擺脫對單一平臺的依賴；在B端，我們深化與當地頭部渠道商的合作，實現“線上C端品牌滲透+線下B端渠道兜底”的雙輪驅動。

三是強化專利布局與產品合規認證，筑牢海外市場準入根基。面對歐美市場嚴苛的法規標準和知識產權壁壘，我們構建了“專利先行 + 合規前置”的雙保障體系。在專利布局上，集團年均申請各類專利超 120 項，涵蓋迷你 PC、AI 工作站等核心產品的核心技術、產品外觀及集成方案等領域，多項關鍵技術專利成功打破國外壟斷，既形成了堅實的技術護城河，也避免了海外市場的知識產權糾紛；在產品合規認證上，我們組建了專業合規團隊，針對不同地區的準入要求，提前為產品完成歐盟 CE、美國 FCC、RoHS 等一系列權威認證，確保所有出海產品均符合當地法規底線，為產品順利進入歐美市場掃清障礙。

2019年，我們確立“營銷極+研發極”的雙極戰略。在此之前，我們是典型的代工型制造企業，利潤薄、話語權弱。當時團隊內部對轉型自有品牌、加大研發投入有諸多爭議，但我們判斷，跨境電商的下半場必然是“品牌+技術”的競爭。

戰略落地后，我們一方面成立跨境團隊構建全平臺營銷體系，實現從“產品出廠”到“用戶觸達”的閉環；另一方面將研發投入占比提升至5%以上，聚焦miniPC和智能硬件的技術突破。這一決策讓我們連續四年復合增長率超100%，2024年miniPC全球出貨量穩居行業龍頭，也讓企業從“代工工廠”蛻變為“科技品牌集團”，這份從模式到身份的跨越，是我最引以為傲的成果。

最受啟發的挑戰則是2022年的全球供應鏈斷鏈危機。當時核心芯片供應短缺、物流成本暴漲，企業一度面臨訂單交付延遲的風險。這次危機讓我深刻認識到，供應鏈的“韌性”比“成本”更重要。我們沒有被動等待，而是啟動了供應鏈整合策略：一是在產品設計階段就讓核心供應商參與，提升物料通用性和集中采購的規模效應；二是建立多供應商組合采購機制，形成“主供+備選”的雙層供應網絡；三是引入內部采購團隊競爭機制，倒逼成本優化和效率提升。這場危機不僅讓我們建立了更安全的供應鏈體系，更重塑了企業的風險管控思維。

技術迭代加速的背景下，研發投入不能是“盲目撒網”，而要走“精準聚焦+長效轉化”的路線，我們制定了短期和長期的分層規劃：

技術迭代加速的背景下，研發投入不能是 “盲目撒網”，而要走“精準聚焦 + 長效轉化”的路線，我們圍繞核心業務制定了短期和長期的分層研發投入規劃，確保技術優勢能持續轉化為市場競爭力：

從短期（1-2 年）來看，我們將研發投入穩定在不低于 6000 萬元，重點攻堅兩大核心領域：一是 AI 算力硬件的核心算法優化，聚焦 AI 工作站、訓推一體機等產品，主攻算力密度提升、能耗比降低等關鍵技術方向，讓產品能更好適配多場景的 AI 模型本地化部署需求，鞏固在算力硬件領域的技術壁壘；二是消費級智能計算終端的場景化 AI 迭代，針對 AI 迷你 PC、AI 筆記本電腦等優勢產品，升級其本地化 AI 交互、智能算力調度等功能，比如強化 AI 迷你 PC 的辦公場景智能適配能力，滿足海外商用及個人用戶的精細化需求。同時我們會完成研發流程的全面規范化，組建專業的算法、硬件、軟件跨領域攻堅團隊，建立 “研發立項 - 原型測試 - 市場驗證” 的快速轉化鏈路，確保研發成果能快速落地為可量產的產品。

從長期（3-5 年）來看，我們計劃將年度研發投入逐步提升至1 億元以上，核心目標是構建全鏈條創新能力：一方面，我們將與高校、科研機構共建聯合實驗室，開展 AI 大模型適配硬件、迷你 PC 新型低功耗芯片等前沿技術的基礎研究，提前布局下一代智能計算終端的核心技術；另一方面，我們將強化專利布局，目標專利儲備總量突破 1000 項，形成 “核心技術專利 + 外圍應用專利” 的立體技術保護網，尤其在 AI 迷你 PC、AI 算力硬件領域打造排他性技術優勢。

同時持續完善 “研發 - 市場” 聯動機制，確保技術成果轉化率不低于 60%，讓每一筆研發投入都能切實轉化為產品競爭力和營收增長力，穩固我們在智能計算終端及 AI 算力硬件領域的行業地位。

在“卡脖子”技術和供應鏈安全的雙重壓力下，合作伙伴的選擇本質是“風險共擔+價值共創”的平衡，我們主要有三大考量維度：

一是技術協同的深度綁定。對于芯片、核心算法等關鍵領域的合作伙伴，我們不只是簡單的采購關系，而是推動“聯合研發”。比如在AI算力芯片領域，我們與供應商共建適配實驗室，針對我們的硬件產品做定制化優化，既解決了通用芯片適配性不足的問題，也形成了排他性的技術優勢，規避“卡脖子”風險。

二是供應鏈的冗余與韌性。我們摒棄了“單一供應商”模式，對核心物料建立“主供+備選+儲備”的三級體系，比如在電源組件、傳感器等領域，同時布局國內優質供應商和海外合規廠商，通過多源采購實現供應鏈的彈性；同時要求供應商具備一定的產能冗余，確保極端情況下能保障訂單交付。

三是價值觀與合規的一致性。我們優先選擇具備“專精特新”“國家高新技術企業”資質的合作伙伴，同時嚴格核查其合規資質，確保其符合歐美等目標市場的貿易與環保法規，避免因合作伙伴的合規問題引發連鎖風險。

此外，我們還會與核心伙伴簽訂長期戰略合作協議，通過利益綁定實現共生共榮。

創通新科十余年的出海歷程，踩過不少坑，也積累了一些實戰心得，核心可以總結為三點：

第一，從“賣產品”到“樹品牌”是必經之路。早期我們靠性價比打開歐美市場，但很快遇到增長瓶頸，后來意識到，跨境電商的下半場是品牌競爭。我們通過海外社媒內容營銷、紅人測評、用戶口碑沉淀，讓產品從“流量爆款”變成“品牌標桿”，比如我們的智能脫毛儀復購率超30%，核心就是品牌建立的信任度。對于出海企業，不要只盯著短期銷量，要提前布局品牌心智。

第二，合規是出海的“生命線”。歐美市場的法規體系復雜，從產品認證、數據隱私到稅務合規，任何環節的疏漏都可能導致巨大損失。我們建立了專門的合規團隊，提前對接當地律所和認證機構，確保產品上市前完成所有合規備案，這一舉措讓我們多次規避了區域政策變動帶來的風險。出海企業必須把合規前置，而不是事后補救。

第三，本地化不是“翻譯語言”，而是“融入生態”。真正的本地化是團隊、服務、產品的全方位適配，比如我們在歐洲設立了本地化客服團隊，解決用戶售后問題；針對不同國家的用電標準，定制智能插座的電壓適配模塊。只有深入理解當地的消費習慣和產業生態，才能在海外市場站穩腳跟。

在創通新科，團隊管理的核心邏輯是“把舞臺交給專業的人，同時用機制保障方向不偏”。

在賦能團隊層面，我們做了三件事：一是資源賦能，為研發、營銷等核心團隊匹配足額的資金、設備和外部專家資源，比如研發團隊可自主申請專項技術攻關經費，無需層層審批；二是成長賦能，建立“內部培訓+外部深造+項目實戰”的培養體系，鼓勵員工參與行業前沿論壇和技術認證，同時推行“導師制”，讓資深員工帶動新人成長；三是機制賦能，我們設立了創新激勵基金，對提出有效技術方案、拓展新渠道的團隊給予重獎，讓團隊的價值創造與收益直接掛鉤，激發內生動力。

在授權與監督的平衡上，我們遵循“權責對等、過程透明、結果導向”的原則。一方面，我們按業務模塊授予團隊負責人充分的決策權，比如海外倉團隊可自主對接優質倉儲服務商，研發團隊可自主調整小范圍的技術路線，避免層級冗余導致的效率損耗。

另一方面，我們搭建了數字化監督平臺，對核心項目的進度、成本、成果進行實時跟蹤，同時建立季度復盤機制，對偏離目標的項目及時糾偏。授權不是“放任不管”，監督也不是“過度管控”，最終目的是讓團隊既能放開手腳創新，又能守住企業的經營底線。

深圳市電子商會是連接企業、政府、產業的重要橋梁，基于創通新科的發展需求，我有三點具體建議：

一是搭建產業協同創新平臺。當前行業內的技術壁壘和信息孤島依然存在，建議商會牽頭組建“AI+電子信息”聯合創新實驗室，整合會員企業的研發資源，針對芯片適配、智能算法等共性技術難題開展聯合攻關，同時定期發布行業技術白皮書，引導企業的研發方向，避免重復投入。

二是強化跨境資源對接服務。針對會員企業的出海需求，建議商會聯動海外行業協會、駐華商務機構，搭建“出海資源對接庫”，整合合規、物流、渠道等優質服務商；同時定期舉辦海外市場專題沙龍，邀請資深從業者分享實戰經驗，為中小企業出海降低門檻。

三是建立政企溝通的高效通道。電子信息行業技術迭代快、政策敏感度高，建議商會定期收集企業的政策訴求，形成專項報告對接相關部門；同時組織政策解讀會，幫助企業精準把握產業扶持、跨境貿易等政策紅利，助力企業輕裝上陣。